Schritte zur Wirkungsorientierung

Wenn sich eine Organisation hin zur Wirkungsorientierung ausrichten möchte und somit ihre Prozesse, ihr Handeln und Maßnahmen an einer Wirkung orientiert, so steht zu Beginn die Frage: Was soll bewirkt werden?

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Arbeit als sinnstiftende Ressource für den Menschen

In unserer Gesellschaft sind die Bedingungen für die Menschen, einer sinn- und wertstiftenden Arbeit nachgehen zu können, so gut wie nie. Vielleicht auf den ersten Blick? In Deutschland sind so viele Menschen in Arbeit wie nie zuvor, es gibt unzählige Möglichkeiten, sich beruflich zu verändern und zu qualifizieren. Es ist heute kein Problem mehr, sich gänzlich neu zu orientieren und Arbeitgeber möglichst nach den eigenen Vorstellungen auszusuchen. Neue Managementmodelle verheißen eine wertvollere Gestaltung unserer Arbeitswelt.

Andererseits steht die Arbeitswelt vor Veränderungen, die nach Meinung einiger Studien die gravierendsten Veränderungen seit der industriellen Revolution bedeuten. Viele Arbeitsverhältnisse, auch in früher sicheren Bereichen, sind weitestgehend befristet und bieten auch qualifizierten Arbeitnehmern keine ausreichende Sicherheit mehr. Branchen geraten aufgrund nicht nachhaltiger Entscheidungen in kritische Verwerfungen, die zu existenziellen Problemen für die Arbeitnehmer führen. Immer wieder ist zu hören, dass sich Arbeitnehmer nicht mehr mit ihrem Arbeitgeber identifizieren können und psychische Erkrankungen mehr und mehr zunehmen.

Wie kann Arbeit dennoch als sinnvoll erachtet werden? Wenn die Tätigkeiten eines Büroangestellten dazu führen, dass der organisatorische Ablauf einer Bestellung erfolgreich ist, war sein Wirken sinnvoll. Wenn ein Programmierer sich darum kümmert, dass der Roboter ein Werkstück nach den Vorgaben fertigt, waren seine Einstellungen sinnvoll. Dennoch erleben wir eine „Entgrenzung“ von Arbeit.

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Entscheidungen

Wie viele Entscheidungen treffen wir am Tag? Es sind einige Tausend. Wir treffen Entscheidungen emotional, rational oder zufällig. Die meisten treffen wir automatisch, unbewusst. Nur wenige unserer eigentlichen Entscheidungen bedürfen einem Prozess, der uns bewusst beschäftigt.

Viele Entscheidungen fallen uns leicht, wenn wir bewusst abzuwägen haben. Über einige müssen wir nicht lange nachdenken, wenn unser Gehirn eine Entscheidung „für uns“ innerhalb kürzester Zeit fällt. Dazu greift es auf gelernte Erfahrungen aus der Vergangenheit zurück: Welche Strecke wähle ich, um zu einem bestimmten Ort zu kommen? Welche Dinge benötige ich, wenn ich frühstücken möchte?

Die Dinge des täglichen Ablaufes stellen uns vor keine größeren Entscheidungen. Wir wählen aus Handlungsalternativen, die uns zu einem Ziel führen sollen anhand unseres Informationsgrades. Je häufiger wir ein Ziel verfolgt haben, z. B. den Weg zu einem Ort gewählt oder Zutaten für unser Frühstück ausgesucht, desto routinierter werden wir im Umgang mit unseren Entscheidungen. Uns sind die Vor- und Nachteile unserer Handlungsalternativen bekannt – unser Informationsgrad wächst also mit dem Lernen. Wenn routinierte Entscheidungen einmal nicht zum Ziel führen – vielleicht stoßen wir auf einer Strecke eines Tages auf eine Baustelle – so reflektieren wir den Entscheidungsprozess, bewerten ihn neu und wählen eine andere Alternative. Unser Informationsgrad ist gewachsen. Im Falle einer Baustelle erhalten wir gar in Form einer ausgeschilderten Umleitung eine Entscheidungshilfe.

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Das Organisationsleitbild mit Leben füllen

Ist die Entwicklung eines Leitbildes bereits ein Prozess, so ist es das „Leitbild leben“ ganz sicherlich. Jetzt gilt es, das Leitbild öffentlich zu machen und im Alltag zu nutzen. Dabei sind Mitarbeitende, Anspruchsgruppen und die Öffentlichkeit im Fokus. Wenn das Leitbild in einigen Bereichen aktualisiert wurde und auch neue Ziele innehat, können diese durch einzelne Maßnahmen hervorgehoben und greifbar werden.

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